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如何审核领导层？
发布时间：2018-09-22 来源：广东中之鉴认证有限公司
领导层的审核相当重要，它是审核员了解组织体系的“真实面目”和运行状态及今后体系走向的一个首要窗口。对不同类型的领导进行审核，应当采用不同的方式方法。加大对最高管理者和领导层审核力度，提高对其的审核质量，应当突出重点，注重沟通，力求增值。
领导作用”是质量管理最为重要的原则之一，最高管理者和领导层的领导作用、承诺和积极参与，对建立、实施、保持并持续改进一个质量管理体系的有效性是至关重要的。
一、重要性
领导层的作用在ISO 9001体系中至关重要，它代表着一个组织在体系方面的战略导向。如果没有领导层对体系的充分重视和强烈意识，要真正想很好地运用ISO 9001这样一个平台规范组织的各项活动，并使之成为一个有生命力的体系，在组织内得以很好地贯彻和实施，那是难以实现的。没有领导层的重视，就不会从组织上去保障体系的架构组成，从而形成一个有力的班子来推进体系的各项活动；没有领导层的重视，就不能在需要进行资源保障时有很好的筹划去调配重组优化必要的资源；没有领导层的重视，就不会将ISO 9001作为一个系统管理模式运用PDCA过程方法来科学有效地应对组织有可能出现的各种问题，更不会形成一个自我完善自我改进的良性机制。由此可见，作为认证审核，无论是初审还是监督审核，都应该把对最高管理者和领导层的审核作为重点。
因此，对领导层的审核相当重要，它是审核员了解组织体系的“真实面目”和运行状态及今后体系走向的一个首要窗口。
二、类型
在审核多家单位时发现，不同单位的领导由于学历、经历、管理理念与方法的不同，对体系标准的理解深度也不尽相同。对不同类型的领导进行审核，应当采用不同的方式方法。
1、学术研讨型
这种类型的领导年富力强，整个单位的体系从策划、文件编制到体系实施运行，都由领导者一手抓，与体系有关的会也是由领导者亲自召开。对这类领导进行审核时，可以严格按标准的要求去提问和交谈。
比如，你们单位在建立体系时总的要求是什么？按哪些过程建立了体系？体系文件有哪几种类型？体系有哪些过程是外包的？按什么方式进行的控制？你们单位体系做了哪些的策划？有哪些测量分析改进活动？管理评审输入输出了什么内容？
2、水涨船高型
这种类型的领导有较好的意识及质量管理的理论基础，对体系策划与实施有着自己的见解。对这类领导进行审核时，可以不断地提高审核的深度和广度。
比如，你们单位在建立体系时有哪些要求？这些要求包含了哪些管理理念？你又是如何运用的？这样用的话对你们体系有哪些帮助？体系实施中采用了哪些统计技术？这对体系的改进提升有哪些帮助？带来了怎样的效果？
3、循序渐进型
这种类型的领导在体系理解的专业程度不高，对审核专业术语不太清楚。对这类领导进行审核时，可以换一种角度进行提问，选择领导比较熟悉的层面作为切入点进行沟通。
比如，你们单位目前主要生产哪几类产品？行业状态如何？单位处于怎样的行业水平？今年的销售收益怎样？有哪些举措确保收益的提升？通过引发领导最关心最熟悉的经营问题相继说出单位经营的方向和目标（5.3、5.4.1）；单位的产品结构、今后的发展方向及资源方面的举措（4.1、6.1）；为实现这些目标而采取的亮点措施和创新活动（8.1、8.5.1）；同时关注到法律法规和标准的执行、顾客的反馈及质量环境安全的重视等方面的内容，贴合单位的实际工作审核，让审核成为领导有满足并有思考的一项活动。
4、诊断把脉型
这种类型的领导对贯标认证的目的理解和认识上还有偏差，对标准不够清楚，对体系建立、保持没有给予应有的关注，没有完全进入角色。广州誉杰认为对这类领导进行审核时，可以通过交流判断出领导者对体系的认知程度，获知组织体系相关信息的同时宣贯体系要求。
比如，领导者对体系的感性认识多于理性认识，只是认为做好体系对单位是一件好事，但好在哪里不一定能完全说得出来。审核员可以通过与领导交流他的经营理念、经营方针目标、资源状况及发展设想、改进创新活动中适时地、对症地说明标准的要求，让领导者觉得推行ISO 9001是一项非常值得并有意义的活动，能给单位带来帮助和收益。
三、思路
目前对最高管理者和领导层审核缺乏应有的深度，甚至流于形式，是现场审核中一个很普遍的问题。加大对最高管理者和领导层审核力度，提高对其的审核质量，必须理清和调整审核思路。
1、突出重点
领导层成员各有分工，审核时要结合受审核方产品、过程特点、事先获得的体系运行基本信息，使每个领导成员都有所涉及，而又有区别。但必须突出重点对象，即最高管理者，大部分问题应该由最高管理者来回答。有些问题的提出应着眼于体系运行的深化。
如：审核8.2.2条款，不仅请管理者代表谈内审经过，而且应把内审的实际效果，今后如何提高内审的有效性，如何创造一个有利于内审员发现问题，受审核部门欢迎内审员找问题的氛围和机制。审核5.6条款，不仅让最高管理者谈管理评审经过，而是侧重谈对管理评审的认识和通过管理评审提出那些改进措施，对体系运行有何实际的推进作用。
2、注重沟通
在与高层管理者审核中，要营造好沟通的气氛，讲究沟通艺术。审核员说话要留有余地，点到为止，做到语气虽平和，但提出的问题份量却很重。要避免那种“盛气凌人”、用指责武断的口气讲话，让受审核方领导层切身感受到，审核组是通过指出体系存在问题这种形式与途径，热情坦诚、实实在在地指导帮助，推进和实施新一轮的继续改进。
在审核沟通时，要从受审核方最高管理者和领导层关注的体系运行中最突出的薄弱环节、最紧迫、最重要的问题，把代表普遍性、倾向性，对体系有重要影响的关键少数问题提出来，切忌把小问题和众多的具体问题拿来沟通。
3、力求增值
在审核领导层的过程中，不仅要把需要审核的内容审核到位，同时还要使被审核的领导感到话很投缘；既加深了对审核的好感，又在提问的过程中梳理了管理层的一些要求，达到一定的审核效果。
比如：谈顾客反馈意见的处置，领导一般都会说他们会认真对待，及时解决问题，让顾客满意，这都是一些常规的做法。这时审核员就可以适时地引导说明ISO 9001标准中“以顾客为关注焦点”的原则，以及不放过蛛丝马迹，认真分析原因，找出问题症结所在，以提升单位可能存在的管理改进。
任何投诉都可能会存在改进提升的机会和可能，而ISO 9001标准就是要求要关注顾客，并运用自我改进的机制，以科学认真的态度对待每一个问题，以达到改进提升，而不是简单地判断顾客的投诉是有效投诉或是简单地解决问题。审核员可以通过介绍一些成功的事例与领导者交流沟通，既让领导者感到审核中的一种互动，又让ISO 9001的一些理念得以很好地表达，领导层自然会对这样的审核和这样的ISO 9001感兴趣，从而达到增值审核的目的。
领导作用”是质量管理最为重要的原则之一，最高管理者和领导层的领导作用、承诺和积极参与，对建立、实施、保持并持续改进一个质量管理体系的有效性是至关重要的。
一、重要性
领导层的作用在ISO 9001体系中至关重要，它代表着一个组织在体系方面的战略导向。如果没有领导层对体系的充分重视和强烈意识，要真正想很好地运用ISO 9001这样一个平台规范组织的各项活动，并使之成为一个有生命力的体系，在组织内得以很好地贯彻和实施，那是难以实现的。没有领导层的重视，就不会从组织上去保障体系的架构组成，从而形成一个有力的班子来推进体系的各项活动；没有领导层的重视，就不能在需要进行资源保障时有很好的筹划去调配重组优化必要的资源；没有领导层的重视，就不会将ISO 9001作为一个系统管理模式运用PDCA过程方法来科学有效地应对组织有可能出现的各种问题，更不会形成一个自我完善自我改进的良性机制。由此可见，作为认证审核，无论是初审还是监督审核，都应该把对最高管理者和领导层的审核作为重点。
因此，对领导层的审核相当重要，它是审核员了解组织体系的“真实面目”和运行状态及今后体系走向的一个首要窗口。
二、类型
在审核多家单位时发现，不同单位的领导由于学历、经历、管理理念与方法的不同，对体系标准的理解深度也不尽相同。对不同类型的领导进行审核，应当采用不同的方式方法。
1、学术研讨型
这种类型的领导年富力强，整个单位的体系从策划、文件编制到体系实施运行，都由领导者一手抓，与体系有关的会也是由领导者亲自召开。对这类领导进行审核时，可以严格按标准的要求去提问和交谈。
比如，你们单位在建立体系时总的要求是什么？按哪些过程建立了体系？体系文件有哪几种类型？体系有哪些过程是外包的？按什么方式进行的控制？你们单位体系做了哪些的策划？有哪些测量分析改进活动？管理评审输入输出了什么内容？
2、水涨船高型
这种类型的领导有较好的意识及质量管理的理论基础，对体系策划与实施有着自己的见解。对这类领导进行审核时，可以不断地提高审核的深度和广度。
比如，你们单位在建立体系时有哪些要求？这些要求包含了哪些管理理念？你又是如何运用的？这样用的话对你们体系有哪些帮助？体系实施中采用了哪些统计技术？这对体系的改进提升有哪些帮助？带来了怎样的效果？
3、循序渐进型
这种类型的领导在体系理解的专业程度不高，对审核专业术语不太清楚。对这类领导进行审核时，可以换一种角度进行提问，选择领导比较熟悉的层面作为切入点进行沟通。
比如，你们单位目前主要生产哪几类产品？行业状态如何？单位处于怎样的行业水平？今年的销售收益怎样？有哪些举措确保收益的提升？通过引发领导最关心最熟悉的经营问题相继说出单位经营的方向和目标（5.3、5.4.1）；单位的产品结构、今后的发展方向及资源方面的举措（4.1、6.1）；为实现这些目标而采取的亮点措施和创新活动（8.1、8.5.1）；同时关注到法律法规和标准的执行、顾客的反馈及质量环境安全的重视等方面的内容，贴合单位的实际工作审核，让审核成为领导有满足并有思考的一项活动。
4、诊断把脉型
这种类型的领导对贯标认证的目的理解和认识上还有偏差，对标准不够清楚，对体系建立、保持没有给予应有的关注，没有完全进入角色。广州誉杰认为对这类领导进行审核时，可以通过交流判断出领导者对体系的认知程度，获知组织体系相关信息的同时宣贯体系要求。
比如，领导者对体系的感性认识多于理性认识，只是认为做好体系对单位是一件好事，但好在哪里不一定能完全说得出来。审核员可以通过与领导交流他的经营理念、经营方针目标、资源状况及发展设想、改进创新活动中适时地、对症地说明标准的要求，让领导者觉得推行ISO 9001是一项非常值得并有意义的活动，能给单位带来帮助和收益。
三、思路
目前对最高管理者和领导层审核缺乏应有的深度，甚至流于形式，是现场审核中一个很普遍的问题。加大对最高管理者和领导层审核力度，提高对其的审核质量，必须理清和调整审核思路。
1、突出重点
领导层成员各有分工，审核时要结合受审核方产品、过程特点、事先获得的体系运行基本信息，使每个领导成员都有所涉及，而又有区别。但必须突出重点对象，即最高管理者，大部分问题应该由最高管理者来回答。有些问题的提出应着眼于体系运行的深化。
如：审核8.2.2条款，不仅请管理者代表谈内审经过，而且应把内审的实际效果，今后如何提高内审的有效性，如何创造一个有利于内审员发现问题，受审核部门欢迎内审员找问题的氛围和机制。审核5.6条款，不仅让最高管理者谈管理评审经过，而是侧重谈对管理评审的认识和通过管理评审提出那些改进措施，对体系运行有何实际的推进作用。
2、注重沟通
在与高层管理者审核中，要营造好沟通的气氛，讲究沟通艺术。审核员说话要留有余地，点到为止，做到语气虽平和，但提出的问题份量却很重。要避免那种“盛气凌人”、用指责武断的口气讲话，让受审核方领导层切身感受到，审核组是通过指出体系存在问题这种形式与途径，热情坦诚、实实在在地指导帮助，推进和实施新一轮的继续改进。
在审核沟通时，要从受审核方最高管理者和领导层关注的体系运行中最突出的薄弱环节、最紧迫、最重要的问题，把代表普遍性、倾向性，对体系有重要影响的关键少数问题提出来，切忌把小问题和众多的具体问题拿来沟通。
3、力求增值
在审核领导层的过程中，不仅要把需要审核的内容审核到位，同时还要使被审核的领导感到话很投缘；既加深了对审核的好感，又在提问的过程中梳理了管理层的一些要求，达到一定的审核效果。
比如：谈顾客反馈意见的处置，领导一般都会说他们会认真对待，及时解决问题，让顾客满意，这都是一些常规的做法。这时审核员就可以适时地引导说明ISO 9001标准中“以顾客为关注焦点”的原则，以及不放过蛛丝马迹，认真分析原因，找出问题症结所在，以提升单位可能存在的管理改进。
任何投诉都可能会存在改进提升的机会和可能，而ISO 9001标准就是要求要关注顾客，并运用自我改进的机制，以科学认真的态度对待每一个问题，以达到改进提升，而不是简单地判断顾客的投诉是有效投诉或是简单地解决问题。审核员可以通过介绍一些成功的事例与领导者交流沟通，既让领导者感到审核中的一种互动，又让ISO 9001的一些理念得以很好地表达，领导层自然会对这样的审核和这样的ISO 9001感兴趣，从而达到增值审核的目的。
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